100個挑戦して99個失敗するなら、遊びながら試せばいい――プレックスが検証をやめない理由

黒崎　俊 さん

株式会社プレックス 代表取締役

新卒で入社したエス・エム・エスでは、医療・介護領域におけるウェブマーケティングや新規事業を担い、2018年にプレックスを創業。「日本を動かす仕組みをつくる」をミッションに掲げ、エッセンシャルワーカー領域（物流・建設・製造など17領域）の採用支援事業、SaaS事業、M&A仲介事業を展開。創業8期目の売上は96億円を超え、2030年までに売上高500億円の目標を掲げている。
創業期からのドラマを綴ったnoteは必見。

創業期から変わらない、プレックスの遊んで試して実現するカルチャー

僕らはドライバーの人材紹介から始まり、建設・製造・整備などへとその裾野を広げ、現在はSaaSやM&A仲介事業も展開しています。社会に不可欠な基幹産業に従事する「エッセンシャルワーカー」のドメインを選んだ理由は、そこに主要プレイヤーがいなかったから。

総務省が出している経済センサスという統計資料を見たとき、日本の製造業や建設業、物流業は産業規模が大きく、課題も多いことに気がつきました。特に深刻だったのは、労働人口の減少と需要の増加に伴う、将来的な担い手不足です。

ところが当時は、これらの業界に特化して課題を解決している目立った存在がいなかった。僕自身、前職で中小企業向けの支援が得意だったこともあり、ここなら価値が出せるのではと考えました。

早速お客様になりそうな会社に電話をして「お困りごとありますか？」と聞くと、皆が口を揃えて「人が足りない」と言うんです。

一方の求職者様も課題を抱えていることがわかりました。例えば、ドライバーさんの転職は、当時はリファラル（縁故）が多く、「入社したら聞いていた話と違ったので、辞めようと思う。でも誘ってくれた人に申し訳なくて、辞めづらい……」など、入社後のミスマッチも少なくない状況でした。

そうした両者の悩みに触れたときに、自分たちの手でこの課題を解決したいと強く思ったんです。

ただ、いざ始めてみると、そう簡単には軌道に乗らず、最初の3〜4年はものすごく苦戦しました。「いけるぞ！」と思って進んでみては、「やっぱりダメか」と…毎日がこの繰り返しです（笑）。

当時から変わらないのが、プレックス（PLEX）の社名の由来でもある「Play and Experiment」、遊んで試して実現するカルチャー。

スタートアップは、100個やったら99個はうまくいかない。1個うまくいったら超ラッキーの世界です。でも、この事実をまともに受け止めると、しんどいんですよね。99個の失敗に対して「これも新しい学びと検証だね」と捉えないと、とてもやっていられない（笑）。

この遊びながら試すというスタンスは、3人で創業した当時から、800人規模になった現在まで変わっていません。

なぜプレックスは検証をし続けるのか？

会社の規模が大きくなると、ルールが増えたり、意思決定が慎重になったり、既存の仕組みをうまく回す方に意識が向きがちです。そうすると、どうしても成長ペースが鈍化してしまいます。

そのため、僕らはエクイティによる資金調達をせずに、こつこつと小さな検証を積み重ねて成長してきました。小さく試して、うまくいったら少しずつ大きくしていく。そうやって、致命傷にならなければ、うまくいくまで何度でも失敗と検証を繰り返していいという方針でやってきたんです。

時どき、自分でも「攻めてるなー！」と、ハラハラすることもありますが、この積み重ねでいまのプレックスが出来上がっているので、どれだけ会社が大きくなっても、このスタンスを大切にしていきます。

もう一つ、僕らが大切にしているのは【顧客・高み・一丸】というバリューです。

• 顧客価値を追求する
• さらなる高みを目指す
• 一丸となってやり切る

「うまくいってるから、現状維持でいい」と思う人よりも、「さらなる高みを目指そう」と考える人を是としています。マネージャーや事業責任者はそういうアグレッシブなメンバーばかりなので、会社が保守的になってきたと感じることは、今のところないですね。

高みを目指す以上、成果を出した人にはしっかり報いたいと考えていて、実績に応じたインセンティブ制度も設けています。

ただ、インセンティブ制度を取り入れたのは、創業してしばらく経ってから。先につくったのは土台となるカルチャーです。「日本を動かす仕組みをつくる」というミッションや、顧客・高み・一丸といったバリューが固まり、組織の目指す方向性が揃った後でインセンティブ制度を導入しました。

僕らの仕事は、顧客への価値提供があり、結果として売り上げが立ち、報酬につながるため、この順番を大切にしています。だから報酬を軸に組織をつくるのではなく、まずカルチャーをつくることを優先したんです。

求めるのは、面白くていい人

2030年までに売上高500億円という目標を掲げて、一緒に働いてくれる仲間を募集しています。どういう人に来てほしいかを端的にわかりやすく表現すると、面白くていい人ですね。

話していて面白い人は引き出しが多く、物事を多角的に捉える力がある、ということでもあります。新しい視点をくれるので一緒に仕事をするのも楽しいですよね。それは顧客目線でも同様で、「話していて面白い、気付きのある」担当者の方が、間違いなく選ばれると思います。

もうひとつは、人としていい人であること。

プレックスではできるだけ余計なルールを設けず、自由と秩序のバランスを保ちながら、働くメンバーが楽しさを感じやすい組織にしたいと考えています。ルールばかりだと居心地が良くないですが、いい人たちだけが集まれば、多少ルールを緩和してもうまく成り立つ。そうした自由度が高い状態を維持するためにも、採用ではいい人に来てもらうことを何より大切にしています。

人事責任者を中心に、人事メンバーがこの入口のフィルタリング役としての機能をしっかりと果たしてくれていることで、当社の文化が保たれていると感じています。

サービスは真似できても、組織は真似できない

人事責任者の渡邉花梨さんには、彼女が人事に着任した初日から、ずっと同じ話をしています。

例えば、今年の採用目標人数が700人だったとします。でも、我々のカルチャーにマッチする人は600人しか来なかった。残りの100人をどうするか？

採用の間口を広げ、700人の目標を達成するべきか、それとも、600人で止めるべきか。この2つの選択肢があったら、必ず600人の方を選んでほしいと伝えています。

目標達成を優先して採用の基準を下げる、条件を緩和するというのは、絶対にしないでほしい。マッチする人に、何とかして来てもらおうと。

入口の基準を大事にすることで、結果的にマネジメントのコストは下がり、離職率は低下し、社内活躍にもつながります。すべてにおいて、いいこと尽くしなんです。

組織の性質は後天的につくるのが難しく、サービスは真似できても、組織は簡単には真似できません。どんな人を採用し、どんな価値観を大事にするのか。どんな人を賞賛するのか。その積み重ねが組織のカルチャーになる。だから僕らは、組織づくりを大事にしています。

2030年に500億円という目標に向けて、これからもこのカルチャーを守りながら成長を続け、数千人規模の組織になっても、Play and Experimentーー遊んで、試して、実現する。このスタンスを変わらず大切にしていきたいです。

会社概要

• 会社名： 株式会社プレックス
• 設立： 2018年4月9日
• 従業員数： 780名（2026年6月時点）
• 事業内容： エッセンシャルワーカー（物流・建設・製造）領域におけるHRテック、DX推進、M&A仲介

担当エージェントからのコメント

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